Regret.

Regret - nom masculin.

1.     État de conscience douloureux causé par la perte d'un bien.
Le regret du pays natal ; du passé.

2.     Mécontentement ou chagrin (d'avoir fait, de n'avoir pas fait, dans le passé).
Avoir, montrer du regret de…

Selon une statistique largement reprise dans le secteur de la transmission d'entreprise, environ « 75 % des dirigeants éprouveraient un profond regret dans l'année suivant la vente de leur société. »

C’est ÉNORME… et la question est de savoir si l’on cherche le regret au bon endroit.

Lorsque l'on parle de transmission, on imagine souvent des regrets financiers : « J'aurais dû vendre plus cher. » « J'aurais dû mieux négocier. ». Oui, ça existe.

Mais sur le terrain, ce ne sont pas ceux qu’on entend le plus souvent…

On entend des regrets liés aux équipes : « J'aurais dû les préparer plus tôt. »

Des regrets liés au plaisir qu'a été celui d'être dirigeant, au statut que cela apportait, à l'identité même que l'on s'était construite au fil des années. On entend aussi des dirigeants regretter d'avoir choisi un repreneur avant tout pour la valeur de son offre, avant de réaliser que la continuité humaine, culturelle ou managériale comptait finalement autant que le prix.

« Je croyais transmettre une entreprise. Je n'avais pas compris que je transmettais aussi une partie de moi. »

Alors certains diront peut-être que ce constat sert notre discours. Et ils auront raison. ☺

Mais c’est en passant ces heures, ces mois et ces années à vivre personnellement et à entendre tout (et n’importe quoi) autour de la transmission que nous avons progressivement compris qu'il manquait peut-être quelque chose…

Nous savons remarquablement préparer une entreprise à être transmise.

Nous préparons beaucoup moins les femmes et les hommes qui vont la transmettre.

Nous savons tous et toutes qu’une entreprise n’est pas juste « un actif » mais bien un système vivant, mais nous agissons (dans cette phase) comme si elle n’était que ça.

Alors on peut se demander si le regret apparaît réellement après la cession.

Ou s'il naît beaucoup plus tôt, au moment où nous décidons, souvent sans nous en rendre compte, de remettre certaines conversations à plus tard.

Parce que la transmission est probablement l'un des rares sujets sur lequel des dirigeants capables d'anticiper des marchés, des retournements économiques, des restructurations ou des acquisitions deviennent soudain étonnamment mauvais pour anticiper leur propre avenir.

Comment expliquer ce paradoxe ?

Les neurosciences apportent une première réponse.

Le regret est une émotion assez particulière. Contrairement à la peur ou à la colère, il suppose que notre cerveau soit capable d'imaginer une réalité qui n'a jamais existé, puis de la comparer à celle que nous avons réellement vécue. Le problème, c'est qu'il juge souvent les décisions d'hier avec les informations d'aujourd'hui. Il réécrit le passé en oubliant soigneusement tout ce que nous ignorions au moment où nous avons décidé.

Et si le regret n'était finalement pas la preuve que nous avons mal décidé ?

Et s'il révélait plutôt que certaines questions auraient mérité d'être posées bien plus tôt ?

Dans les recherches menées sur le doute, il est apparu que notre cerveau entretient une relation compliquée avec l'incertitude. Il préfère souvent reporter une réflexion inconfortable plutôt que d'accepter de rester quelques instants face à une question sans réponse. On peut alors se demander si la transmission n'obéit pas exactement au même mécanisme.

Car préparer sa transmission oblige à regarder quelque chose que nous évitons presque tous : transmettre, c’est se faire déposséder. C’est mourir un peu.

Surtout pour le fondateur… lorsqu'on dirige depuis vingt ou trente ans une entreprise qui porte parfois notre nom, nos convictions, notre manière de décider et, souvent, une partie de notre identité.

Alors cette phase déclenche souvent un savant mélange entre déni et refus.

Les psychologues connaissent bien ce phénomène. Le biais de confirmation nous pousse à retenir tout ce qui confirme que nous avons encore le temps. Un carnet de commandes bien rempli devient une raison d'attendre. Un contexte économique plus incertain aussi. Un repreneur qui n'est « pas encore le bon » également. Chacun de ces arguments peut être parfaitement rationnel. Mais ils remplissent parfois une autre fonction : nous éviter d'ouvrir une conversation que nous ne sommes pas encore prêts à avoir.

Il existe également ce que l'on appelle l'aversion à l'incertitude. Nous préférons souvent une situation imparfaite mais connue à une situation potentiellement meilleure dont nous ne maîtrisons pas encore les contours. Ouvrir un projet de transmission, c'est accepter de ne plus avoir toutes les réponses : qui reprendra ? Les équipes suivront-elles ? Quelle sera ma place ? Qui serai-je lorsque je ne serai plus le dirigeant ?

Curieusement, ce sont rarement ces questions qui figurent dans les lettres d'intention.

Pourtant, elles occupent souvent une place bien plus importante dans l'esprit du cédant que les clauses juridiques elles-mêmes.

Les chercheurs Louise Cadieux et François Deschamps parlent d'ailleurs moins de transmission que de travail de séparation. Nous aimons beaucoup cette expression. Elle rappelle que l'on ne se sépare pas uniquement d'une entreprise. On se sépare progressivement d'un rôle, d'un rythme, d'une utilité sociale, parfois même d'une manière de se définir.

Et l'on peut penser que beaucoup de regrets naissent précisément ici.

Pas parce que la transmission aurait été mauvaise.

Mais parce que cette séparation, elle, n'a jamais vraiment été préparée.

La CCI France indiquait que près d'un dirigeant sur deux n'avait aucun projet personnel au moment de la cession. Dans le même temps, Bpifrance Le Lab estime qu'une large majorité des entreprises françaises ne préparent pas suffisamment leur transmission. Ces chiffres parlent d'organisation. On y voit aussi autre chose : nous préparons remarquablement une opération économique, beaucoup moins une transition humaine.

Puis le regret apparaît.

Parfois sous la forme d'une nostalgie.

Parfois d'un besoin de revenir.

Parfois d'une difficulté à laisser le repreneur décider autrement.

Et parfois simplement sous cette étrange impression que quelque chose d'essentiel nous a échappé. Mais c'est peut-être ici que nous faisons fausse route.

Nous cherchons souvent à éviter les regrets. Comme s'il était possible de traverser une transmission sans éprouver de tristesse, de nostalgie ou même une forme de manque.

Le véritable enjeu est peut-être ailleurs.

Il ne consiste pas à supprimer les regrets. Il consiste à choisir ceux avec lesquels nous sommes prêts à vivre.

Il vaut sans doute mieux regretter quelques mois d'incertitude après une transmission préparée que plusieurs années d'avoir repoussé les conversations essentielles.

Il vaut sans doute mieux regretter le vide laissé par un départ assumé que l'amertume d'une transmission subie par les circonstances (santé, financières…).

Il vaut sans doute mieux regretter d'avoir quitté une entreprise au bon moment que regretter d'avoir laissé le temps décider à notre place.

Parce qu'au fond, diriger a toujours consisté à arbitrer entre plusieurs risques.

Pourquoi la transmission échapperait-elle à cette règle ?

Nous passons notre vie à gouverner des incertitudes : les marchés, les investissements, les recrutements, les crises. Pourquoi renoncerions-nous soudain à gouverner la seule transition qui nous concerne directement ?

Préparer une transmission, ce n'est donc peut-être pas chercher à éviter tous les regrets — ce serait illusoire.

C'est reprendre la gouvernance de cette dernière grande décision de dirigeant.

C'est accepter que les dimensions humaines, identitaires et culturelles méritent autant d'attention que les dimensions juridiques, fiscales ou financières.

Au fond, transmettre est peut-être le dernier acte de leadership. N’est-ce pas finalement l’un des derniers actes de gestion d’un bon dirigeant ?

Non pas parce qu'il faudrait partir sans émotion.

Mais parce qu'un dirigeant reste un dirigeant lorsqu'il choisit, en conscience, les risques qu'il accepte... et les regrets avec lesquels il est prêt à vivre.