La Culture

Nf. Enrichissement de l'esprit par des exercices intellectuels.

Le fantôme dans l’entreprise

Il existe des entreprises où le fondateur n’est plus là depuis des années, parfois depuis des décennies, et pourtant sa manière de penser semble continuer à circuler dans les couloirs.

Personne ne reçoit plus ses consignes. Son bureau a changé d’occupant. Son nom a parfois disparu de l’organigramme. Mais certaines décisions restent impossibles à prendre, certains risques demeurent inconcevables, certaines façons de travailler paraissent si naturelles que plus personne ne songe à leur demander d’où elles viennent.

Une entreprise peut-elle garder la mémoire d’un être vivant ?

Pas sa biographie. Pas ses souvenirs. Quelque chose de plus discret : sa manière de distinguer le raisonnable de l’imprudent, le loyal du dangereux, ce qui mérite d’être contrôlé de ce qui peut être confié.

Avez-vous déjà ressenti cela dans une entreprise. Bien sur. Cette impression qu’une personne absente reste pourtant présente dans les réactions du groupe ? Qu’une décision nouvelle est jugée non pas pour ce qu’elle produit, mais pour sa compatibilité avec une règle que personne n’a jamais formulée ?

Nous pensons généralement que le pouvoir appartient à celui qui commande. C’est une conception rassurante : le pouvoir aurait un visage, un bureau, une signature. Il suffirait alors de remplacer la personne pour transformer l’organisation.

Mais le pouvoir ne réside peut-être pas d’abord dans la capacité de donner des ordres. Il réside aussi dans la capacité de déterminer ce qui semblera normal lorsque plus aucun ordre ne sera nécessaire.

Un.e fondateur/trice puissant.e n’est pas seulement la personne qui décide beaucoup. C’est parfois celle qui a si profondément défini les bonnes manières de décider que les autres continuent après elle, convaincus d’agir librement.

Le pouvoir devient alors une relation, une attente, une habitude. Il n’a plus besoin de s’exprimer parce qu’il s’est installé dans les comportements. On ne dit plus : « Le patron aurait refusé. » On dit simplement : « Ici, nous ne faisons pas comme ça. »

C’est probablement à cet endroit que naît ce que nous appelons la culture d’entreprise.

Au commencement, il n’y a pourtant pas de culture. Il y a des problèmes urgents et des réponses imparfaites.

Un client ne paie pas, alors on renforce les contrôles. Un associé trahit, alors on limite la circulation de l’information. Une croissance brutale menace la qualité, alors on centralise chaque décision. Un salarié prend une initiative brillante, alors l’autonomie devient une vertu.

Ces choix ont une histoire. Ils sont parfois rationnels, parfois émotionnels, souvent les deux. Mais lorsqu’ils fonctionnent, ils sont répétés. Lorsqu’ils sont répétés, ils deviennent des habitudes. Et lorsqu’une habitude est transmise assez longtemps, elle finit par perdre son origine.

Elle devient une norme.

Puis la norme devient invisible.

La question n’est plus : « Pourquoi agissons-nous ainsi ? » Elle devient : « Comment pourrait-on agir autrement finalement ? »

C’est ce mécanisme qui rend la culture si difficile à saisir. Elle ne se limite pas aux valeurs que l’entreprise proclame. Elle se trouve dans ce que le groupe ne discute plus : ce qu’il récompense spontanément, ce qu’il sanctionne presque instinctivement, les erreurs qu’il pardonne et celles qu’il transforme en faute, grave, morale presque.

Lors de l’étude de marché que nous avons menée pour la création du cabinet, les dirigeants fondateurs interrogés voulaient presque tous transmettre leur culture d’entreprise, le sain Graal. Cette volonté est compréhensible. Ils ne souhaitent pas seulement céder une activité rentable, ils veulent préserver quelque chose qu’ils pensent avoir construit au fil du temps.

Mais que veulent-ils réellement transmettre ?

Le goût du travail bien fait ? Une exigence particulière ? Une relation aux clients ? Peut-être. Mais peut-être veulent-ils aussi transmettre, sans toujours le savoir, les réponses qu’ils ont inventées pour survivre à leurs propres épreuves.

Cette possibilité trouble l’idée même d’héritage. Car une culture peut contenir une sagesse, mais aussi une peur devenue procédure.

Une émotion ne passe pas directement d’un individu à une entreprise. Elle emprunte des chemins beaucoup plus ordinaires. Le créateur réagit à une situation. Les collaborateurs observent sa réaction. Ils comprennent ce qui est attendu, ce qui expose, ce qui protège. Les comportements les plus compatibles avec cette lecture du monde sont récompensés. Ceux qui les incarnent accèdent aux responsabilités. Puis ils recrutent, forment et évaluent les suivants...et ainsi de suite.La psychologie a quitté l’individu. Elle est devenue un système.

Personne n’a besoin de connaître l’événement initial. Il suffit d’apprendre ce qui se fait ici. Une méfiance peut devenir un processus de validation. Une aversion au conflit peut devenir une organisation où les désaccords se traitent dans les couloirs. Le besoin de maîtrise d’un seul homme peut devenir une hiérarchie entière incapable d’agir sans permission.

Et pourtant, il serait trop facile de qualifier ces mécanismes de pathologiques. Ils ont souvent sauvé l’entreprise. La culture est d’abord une intelligence acquise dans l’épreuve.

Le problème apparaît lorsque l’épreuve disparaît, mais que l’intelligence demeure inchangée, cet sorte de reflexe.

Dans une entreprise familiale, ce phénomène devient plus intime encore. Le successeur ne reçoit pas uniquement des titres et des responsabilités. Il reçoit une place dans un récit.

On attend de lui qu’il poursuive l’œuvre, mais aussi qu’il la transforme. Qu’il soit fidèle, mais qu’il prouve son autonomie. Qu’il respecte les décisions du passé, tout en démontrant qu’il mérite de décider du futur.

Certaines décisions deviennent alors presque impossibles. Fermer une activité déficitaire peut sembler économiquement évident, mais affectivement vécu comme la destruction de ce que le père/la mère avait créé. Arrêter une collaboration avec un client défaillant ira peut être abîmer une relation amicale des parents. Changer de stratégie peut être interprété comme un désaccord personnel, même si peut être rationnel.

Le successeur ne lutte donc pas seulement contre des résistances internes. Il lutte parfois contre une dette invisible : celle de devoir devenir lui-même sans cesser d’être loyal à ce qui a été...

Peut-on aller jusqu’à dire qu’une entreprise possède un inconscient ?

La formule est tentante. Elle évoque un ensemble de forces cachées, de répétitions et de conflits que l’organisation produirait sans les comprendre. Mais une entreprise n’est pas un sujet psychique. Elle ne rêve pas. Elle ne refoule rien.

Ce sont les humains qui se souviennent, interprètent et répètent.

Pourtant, lorsqu’ils sont nombreux à le faire dans un système qui renforce leurs comportements, le résultat dépasse chacun d’eux. Personne ne décide vraiment de maintenir l’ancien ordre, mais chacun contribue à le reproduire. Une propriété collective apparaît, irréductible à une seule volonté.

On pourrait parler d’un inconscient par métaphore. Il faut simplement savoir où la métaphore s’arrête.

Car la question n’était peut-être pas de savoir si une entreprise pense.

La question était de comprendre comment des humains continuent à produire les mêmes comportements alors que les personnes qui leur ont donné naissance ont disparu.

Peut-être que vous qui lisez (si vous êtes toujours là) vous déjà défendu une règle dont vous ignoriez l’origine, ou ressenti qu’une initiative pourtant raisonnable franchissait une frontière invisible...et je ne parle pas ici de politique.

Et si vous êtes dirigeant.e, peut-être avez-vous déjà senti cette inquiétude : ce que vous appelez votre culture est-elle ce que vous avez voulu transmettre, ou ce que votre organisation a appris à ne plus questionner ?

Si vous êtes repreneur, peut-être découvrirez-vous qu’il ne suffit pas de comprendre ce que l’entreprise fait. Il faut comprendre ce qu’elle croit encore devoir protéger.

Une culture d’entreprise n’est pas seulement une mémoire.

C’est peut être aussi une réponse qui continue d’agir après que la question a été oubliée.