La Confiance

Tout le monde a déjà été trahi, de manière plus ou moins forte, par quelqu’un plus ou moins proche. Parfois, par son ami, son enfant, par son « âme sœur », par son ou sa patron.ne, par son ou sa collaborateur.rice… Et je me demande : c’est quoi, en vérité, la Confiance ?

Pas la définition du dictionnaire, mais celle qu’on ressent, celle qu’on donne à son équipe, celle avec laquelle on travaille avec des clients, celle qu’on brandit quand on parle d’un partenaire, d’un associé…

Est-ce que la confiance, ce n’est tout simplement pas accepter de devenir vulnérable ? C’est dire à quelqu’un : "Je te fais confiance pour ce projet, je ne vais pas te surveiller, mais je compte sur toi." Et en échange, cette personne pourrait très bien nous décevoir. Ou pire : nous trahir. Mais sans cette vulnérabilité, il n’y a pas de confiance ?

Les sociologues disent que la confiance, c’est "un accroissement de la vulnérabilité face au risque de comportement opportuniste d’autrui"…

Sauf que dans le monde du travail, "vulnérabilité" est synonyme soit de bêtise, soit de naïveté, de manque d’expérience, voire même… de folie. Ce pari, on ne peut pas vraiment le faire. Alors… pourquoi ?

Personnellement, j’ai grandi avec "La Confiance n’exclut pas le contrôle". Si j’avais eu un euro à chaque fois que je l’ai entendue, je serais riche…

Comme si la confiance était une naïveté, et le contrôle, la preuve qu’on est un bon leader.

Sauf que cette phrase, elle est 1) fausse, et 2) grave, je crois.

D’abord, elle est souvent attribuée à Lénine, un type qui n’était pas exactement un modèle de management bienveillant.

Il l’utilisait pour justifier la méfiance systématique envers ses collaborateurs. Aujourd’hui, on la ressort pour légitimer le micro-management, les KPI à tour de bras, les validations, sur-validations, contrôles, re-contrôles, vérifications du contrôle…

Mais si tu contrôles, alors tu ne fais pas confiance ?

Non, pas vraiment…

La vérité, c’est que bien souvent, le manager passe son temps à contrôler au lieu de réfléchir, le collaborateur passe son temps à produire des preuves de travail au lieu de… travailler. Tout le monde perd.

Quand on dit à un collaborateur : "Je te fais confiance, mais je veux un compte-rendu détaillé toutes les semaines", en réalité, on dit : "Je ne te fais pas confiance, peut-être même que je ne me fais pas confiance à moi-même, j’ai peur, il faut que tu me rassures régulièrement…"

Parce qu’elle reflète une peur profonde : la peur de se tromper, la peur d’être trahi, la peur de perdre le contrôle. Et cette peur est renforcée par notre environnement professionnel, où l’erreur est souvent sanctionnée, où la vulnérabilité est perçue comme une faiblesse, et où la méfiance est présentée comme une vertu, parfois cachée derrière "l’esprit critique".

Les études montrent qu’une méfiance mesurée et un esprit critique réduisent les risques de manipulation et améliorent la prise de décision. Douter n’est pas un défaut, mais une preuve d’intelligence : les équipes qui questionnent et remettent en cause les idées sont 30 % plus innovantes et moins vulnérables aux trahisons. Faire confiance, c’est bien ; savoir douter, c’est indispensable pour éviter la naïveté et construire des relations solides.

Alors, faire confiance devient encore plus difficile.

Et puis, notre cerveau est programmé pour éviter les risques. Nous avons tendance à surestimer les pertes et sous-estimer les gains, surtout quand le contexte est incertain (et en ce moment, bon…). Faire confiance, c’est accepter de perdre le contrôle, et ça, notre cerveau déteste. Mais nous le savons, dans la vraie vie, le contrôle total n’existe pas. Et plus on essaie de l’atteindre, plus on crée de la méfiance, de la dissimulation, et finalement… de l’échec.

Prenons un exemple concret : un manager qui confie un projet à un collaborateur.

S’il fait confiance : il lui donne les rênes, fixe des objectifs clairs, et lui laisse la liberté de choisir comment les atteindre. Risque : le collaborateur pourrait échouer, et s’il échoue, il pourrait le cacher, flouter la réalité, mentir.

S’il contrôle : il exige des comptes-rendus quotidiens, valide chaque étape, impose sa méthode. Le collaborateur se sent infantilisé, perd en motivation, et le manager passe son temps à micro-manager au lieu de réfléchir à la stratégie.

Le paradoxe ? Plus on contrôle, moins on obtient ce qu’on veut. Parce que le contrôle tue l’autonomie, la créativité, et finalement… la confiance.

Dans mes recherches sur le doute, j’ai compris que douter, c’est accepter l’incertitude, et que c’est justement ce qui nous permet de prendre de meilleures décisions. La confiance, c’est un peu la même chose : c’est accepter que l’autre puisse nous décevoir, tout en choisissant de lui faire confiance quand même.

Sauf que dans le monde du travail, on nous apprend à éliminer l’incertitude, pas à vivre avec. On nous dit : "Un bon manager, c’est un manager qui a tout sous contrôle." "Une bonne décision, c’est une décision sans risque." "Un bon collaborateur, c’est un collaborateur qui ne fait pas (ou peu) d’erreur."

Parlons aussi de notre cas.

En France, une fois qu’on a accordé une promotion, un titre, une augmentation, c’est presque impossible de revenir en arrière. La fiche de poste est figée : missions = responsabilités = statut = rémunération.

En France, le droit du travail protège les salariés contre les abus et les décisions arbitraires. (Et heureusement, hein, là n’est pas le propos.)

Mais une fois une promotion ou une responsabilité accordée, je crois que le revers de ce système, c’est qu’il pousse les managers à contrôler en amont, par peur de ne plus pouvoir revenir en arrière. Plutôt que de faire confiance et d’accepter le risque d’erreur, beaucoup préfèrent surveiller chaque étape, chaque décision, chaque processus.

Une culture du contrôle qui étouffe l’autonomie et la créativité. Les collaborateurs, sentant ce regard permanent, développent une peur viscérale de l’échec. Ils préfèrent cacher leurs erreurs, minimiser les problèmes, ou même nier la réalité, plutôt que d’avouer : "J’ai échoué, et peut-être que cette promotion n’était pas justifiée." Admettre cela, ce serait reconnaître que le manager a eu tort de leur faire confiance, un aveu, un tabou, qui peut mener jusqu’à la démission, même si le collaborateur excelle sur d’autres sujets…

Et non seulement c’est un cercle vicieux : le manager, qui a poussé un collaborateur à monter en compétence et a défendu sa promotion auprès de sa direction, se retrouve ensuite coincé. S’il avoue s’être trompé, il risque d’être jugé sur sa mauvaise décision, surtout si cette promotion a été accordée après des négociations serrées avec sa direction. Résultat : il préfère souvent taire l’échec, de peur de perdre sa propre crédibilité. Double échec, double tabou : le collaborateur ne peut pas admettre son incompétence, le manager ne peut pas avouer son erreur. Et tout le monde, autour, le sait. Les autres collaborateurs ou services voient bien que quelque chose ne tourne pas rond, mais personne n’ose en parler. La confiance, déjà fragile, se lézarde un peu plus.

Dans le monde du travail, peu de gens avouent leurs échecs. On n’a jamais vu un·e chef·fe d’entreprise dire à son banquier : "J’ai fait une mauvaise décision, vous n’auriez pas dû me faire confiance sur cet investissement." Pourtant, les échecs existent. Les fournisseurs mentent à leurs clients, les chefs d’entreprise mentent à leurs banquiers et investisseurs, les collaborateurs mentent à leurs managers. Et les patrons, à leur tour, mentent parfois à leurs équipes… pour les protéger, pour ne pas les alerter, pour éviter la panique… Peu importe la raison. Ça peut aller jusqu’à se mentir à soi-même, très souvent.

Tout cela parce qu’il n’y a pas de place pour la vulnérabilité dans un système où la confiance est à sens unique et où l’erreur est sanctionnée.

La Confiance totale est-elle possible ? Que disent les recherches ?

Les sociologues et philosophes s’accordent sur un point : la confiance absolue n’existe pas. Ceux qui crient à la "transparence à toute épreuve" ou à "l’authenticité parfaite" racontent des histoires.

L’un des pères de la sociologie, expliquait que "on croit en une personne sans que cette foi soit justifiée par des preuves qu’elle en est digne, et même souvent malgré la preuve du contraire". Cela signifie que la confiance implique toujours un pari sur l’inconnu, un risque assumé…

Et heureusement !

Dans les organisations, les recherches montrent que la méfiance est souvent plus rationnelle que la confiance aveugle : les systèmes de contrôle coûtent cher, mais la non-confiance coûte encore plus cher en énergie, en dissimulation et en turnover.

Alors, un monde où tout le monde se ferait confiance à 100 % ?

Mais oui ! C’est ça le rêve (spoiler : non).

Les chercheurs sont unanimes : non, et c’est même dangereux. Une confiance totale supposerait l’absence totale de risque, de conflit ou d’intérêt divergent, ce qui est impossible dans une société complexe.

En revanche, ce qui est réaliste, c’est un équilibre entre confiance et vigilance, où chacun accepte que l’erreur fasse partie du processus, sans pour autant renoncer à la responsabilité.

Je ne suis pas naïve. J’ai déjà été trahie. Par des partenaires, des collaborateurs, même des amis. Ça fait mal. Ça rend méfiante. Et cette méfiance, je ne la renie pas.

Mais aujourd’hui, je me dis : la méfiance, c’est comme le doute, ça peut être un outil, pas une prison.

La méfiance saine, c’est se dire : "Je te fais confiance, ensemble prévoyons une étape de contrôle et soyons assez humbles l’un et l’autre pour faire machine arrière si besoin est."

(Et c’est très difficile à faire dans la vraie vie.)

Un héritage toxique…Lénine utilisait cette phrase dans un contexte de méfiance systématique, où la trahison était une menace constante. Mais transposer cette logique dans le monde de l’entreprise, c’est importer une culture de la défiance qui n’a rien à voir avec la coopération, le vivre-ensemble, l’intelligence collective…

Pour ma part, cette phrase, je l’ai rangée dans un tiroir.

Aujourd’hui, je me pose ces questions :

Est-ce que je contrôle des processus au lieu de résultats ? Est-ce que je demande des comptes-rendus détaillés exactement comme je le veux, au moment où je le veux, par peur de lâcher prise, ou est-ce que je me concentre sur l’objectif final ?

Est-ce que je reporte les feedbacks par peur des conflits ? Parce que dire à quelqu’un qu’il a merdé, c’est inconfortable. Mais ne pas le dire, c’est pire.

Est-ce que je fais vraiment confiance à cette personne, ou est-ce que je lui fais juste semblant ?

Pensez-vous qu’on peut dire "J’ai merdé" sans que ce soit une condamnation à mort (même avec son CODIR ? Même avec ses investisseurs ?)

Les managers doivent-ils travailler sur leur vulnérabilité ?

Les collaborateurs sont-ils capables d’admettre de ne pas avoir été assez compétents, de ne pas prendre la promotion, de demander du temps pour apprendre, d’accepter de ne pas évoluer pour l’instant ?

Les sociologues et les philosophes disent que non. Nous n’en serions pas capables. La confiance totale, ça n’existe pas, parce que les humains sont trop complexes, trop égoïstes, trop peureux.

Je n’en suis pas si sûre. Je crois qu’il y a des endroits sur Terre où ça marche.

Et vous, vous en êtes où ?

Où est-ce que vous contrôlez trop, par peur de lâcher prise ?

Où est-ce que vous mentez (ou cachez des choses), parce que le système ne vous laisse pas le choix ?

Si vous aviez le droit à l’erreur, qu’est-ce que vous feriez différemment ?